Главные проблемы больших компаний — бюрократия и строгая иерархия. В этой ситуации сотрудники ограничены должностной инструкцией и волей менеджера, над которым стоит ещё пара менеджеров, CEO и совет директоров. Любые решения принимаются либо невероятно долго, либо в обход правил и регламентов. Права и обязанности каждого сотрудника надёжно закреплены должностной инструкцией, которая редко имеет
что-то общее с реальностью. Это приводит к абсолютной непрозрачности и размытию ответственности — нет понимания, кто чем занимается и с кого за что спрашивать. CEO больно мотивирует CTO, CTO вызывает на ковёр проектного менеджера, тот винит во всём продакт-оунера, дальше достаётся тимлидам и рядовым разработчикам. Виноваты все, а кто это исправит — непонятно.
В стартапах с плоской структурой всё иначе. Пока у вас полтора десятка сотрудников, набранных по принципу «горящие глаза» и «готовность работать за еду», вам вообще не нужна иерархия, разделение ответственности и какие-либо правила. Ваша задача — работать 146 часов в сутки и делать всё, что попадётся под руку. Прозрачность достигается за счёт ежедневных митингов и непрерывной колаборации. Плюрализм мнений сводится на нет численностью и общей идеей, реже — твёрдой волей визионера-основателя, решения принимаются быстро и сразу идут в работу. У вас есть шанс навечно остаться в этом прекрасном моменте, но иногда наступает время расти. Плоская структура в компании с численностью в 50 сотрудников — хуже любой тирании.
Если вы хотите сохранить свободу и подвижность, не скатываясь в непрерывные обсуждения, почтовый пинг-понг, компромиссные решения или другие крайности, холакратия может подкинуть пару полезных идей. Скажем сразу, холакратия — не серебряная пуля, почти на все вопросы она даёт один ответ: «Это зависит». Так что же это вообще такое?
Сим Сити внутри компании
Создатель холакратии Брайан Робертсон столкнулся с этими проблемами, когда ушёл из большой компании и основал собственный бизнес. Работа в корпорации мешала самореализации, а управлять растущим стартапом становилось всё сложнее. Брайан начал экспериментировать с разными подходами, менять структуру организации и распределения власти. Все эти изыскания натолкнули его на бытовую метафору:
У любого города есть мэр или сити-менеджер, который решает глобальные проблемы, кто-то управляет отдельными районами, есть домоуправление и ещё несколько ступеней иерархии. При этом мэр, глава районной администрации, руководитель МВД и домоуправитель не могут отдавать приказы жильцу конкретной квартиры. Не могут указывать, где ему работать, во сколько просыпаться и сколько раз в день чистить зубы. Человек сам принимает решение о покупке мебели и устраняет проблемы на своём отрезке пространства: чинит сантехнику, обустраивает быт, зарабатывает деньги. Есть определённые границы возможностей: твои решения и действия не должны мешать другим людям и портить городское имущество, либо польза от их применения должна быть выше нанесённого ущерба.
Также есть процессы, которые позволяют вынести проблему за пределы твоей квартиры: пойти к соседям за солью, попросить домоуправление починить лифт, убедить районную администрацию залатать асфальт или оспорить городской бюджет на заседании в мэрии. В идеальном сферическом городе появляется самоорганизующаяся распределённая структура власти, которая даёт возможность влиять на развитие системы и её отдельных частей, сохраняя при этом личную ответственность за собственное благосостояние. При этом чем больше город, тем выше личная эффективность каждой единицы — района, дома, квартиры, человека. Почему бы не применить этот подход в бизнесе?
Из этой могучей метафоры и родилась идея холакратии. Компания — это город, CEO — мэр, отделы — районы, внутри отделов — дома и квартиры. Все играют по одним правилам, наделены равными правами и обязанностями и могут влиять друг на друга только косвенно.
Упорядоченный хаос или голова кругом
Холакратия — это способ децентрализации власти, который позволяет выстроить иерархию (холархию) таким образом, чтобы каждый сотрудник мог влиять на жизнь компании и обладал полной властью в рамках своей роли и возложенных на неё ожиданий. Холакратия управляется не менеджментом, а общей целью компании, прозрачным процессом, ожиданиями и метриками. При этом, формально, у тебя нет начальников, но любой человек в компании имеет право знать, чем ты занимаешься и насколько эффективно делаешь свою работу.
При внедрении холакратии компания разделяется на круги. Выглядит это немного глупо и, на первый взгляд, меняет только таблички на дверях: отделы и департаменты становятся «кругами», сотрудники превращаются в «роли», а организация становится одним огромным «якорным» кругом, в который включены все круги и роли. Выглядит это примерно так:
Однако, за ширмой прячется большая идея. Давайте посмотрим на стандартную иерархическую модель, в которой директорат простирает свои острые щупальца, низвергая волю на отделы и конкретных людей через вассалов среднего звена:
В холакратии всё выглядит немного иначе: тентакли власти есть у каждого круга, будь то суперкруг или подкруг. У этих тентаклей даже есть специальные названия: лид-линк и реп-линк (иначе — ведущая связь и представитель):
Лид-линк — тентакль сверху-вниз — это специально обученная роль, которой вменяется несколько обязанностей: доставлять информацию из внешнего круга во внутренний, определять роли, необходимые внутри этого круга, при необходимости объединять роли в подкруги, назначать (и снимать) на роли определённых сотрудников, кроме тех случаев, когда назначение на роль определяется выборами. Если не все роли в круге укомплектованы правильными людьми, функции этой роли берёт на себя лид-линк. Сам лид-линк назначается внешним кругом. Лид-линки есть в суперкругах и подкругах. Если в двух словах: лид-линк — это человек, который действует внутри круга от имени внешнего круга, этакий менеджер со сбитой короной.
Реп-линк — тентакль снизу-вверх — роль, которая представляет интересы внутреннего круга во внешнем. Он аккумулирует вопросы, проблемы и предложения круга и выносит их на обсуждение во внешний круг, на специальные управленческие встречи (governance meetings). Реп-линками не становятся — представителей определяет сам круг простым голосованием. Лид-линк не может быть ещё и реп-линком (за одним исключением), иначе вся система сломается. Реп-линк не должен вести себя, как профсоюз, продвигая интересы только своего круга, он должен хорошо понимать цели и задачи суперкруга и всей компании, иначе вся система сломается. Иными словами, реп-линк — это посол круга, сор из избы выносящий.
Получается, что в холархии информация не падает с небес на землю в виде директив и не движется хаотично между всему участниками процесса. Предложения, решения и вопросы свободно перемещаются по заранее проложенным дорожкам и попадают в цепкие руки тех, для кого они важны, и тех, кому это просто интересно. Холархия не направлена снизу-вверх, а работает в обе стороны по упорядоченным каналам. По сути, роль менеджера исполняет процесс, который не просит денег и не относится к вам предвзято.
Главная роль для каждого
А что же такое роль? Это совокупность функций, возложенных на человека (если не выпендриваться, то просто должность). Кстати, круг — это тоже роль, просто настолько обширная, что её уже не может выполнять один человек. У роли есть своего рода должностная инструкция. Отличие одно: эта инструкция формируется исходя из ожиданий и общей цели компании, а не из желания ограничить права и возможности человека. Один и тот же человек может занимать разные роли в одном или нескольких кругах, и если с одной из ролей он не справляется, нужно снять человека именно с этой роли, а не со всех сразу. Всё как в жизни: вы можете быть почтальоном, отцом, другом, игроком в крикет и заядлым нудистом. При том, если вы плохой отец — вас нужно лишить родительских прав, но на роль почтальона это повлиять не должно, да и вход на специализированные пляжи не ограничит. Однако, если каждую из ролей вы выполняете одинаково плохо, остаётся только одна — герой, подвергнутый забвению:)
Ваш мозг всё ещё цел? Тогда давайте разберёмся, как устроены процессы. Если вы внимательно смотрели на картинки, то заметили, что в холакратии, на самом деле, есть своя особая иерархия — холархия, которая выглядит как система вложенных кругов. Однако, внешний круг не может влиять на то, как делается работа во внутреннем, не имеет права давать прямые указания и распоряжаться ресурсами (даже CEO не может указывать рядовому СММщику, каких котиков лучше постить в твиттере, если котики СММщика справляются со своей задачей). Единственное, чем может управлять внешний круг — ожиданиями, метриками и перечнем ролей своего подкруга. Если проще — внешний круг может делиться идеями и предложениями через лид-линка, но вся операционная деятельность определяется людьми из внутреннего круга.
На каждом уровне вложенности есть тактические и управленческие встречи. На тактических люди из круга делятся информацией, синхронизируют статус задач и немного планируют. Например, скрам-митинг — это тактическая встреча. На управленческих встречах ключевые члены круга обсуждают проблемы круга, выбирают представителей и решают другие важные задачи. Получается что-то вроде внутренней ретроспективы круга, которая проходит по очень строгим правилам. Проблемы внутреннего круга могут быть вынесены на управленческую встречу внешнего через реп-линка, но только если проблему нельзя решить внутри круга или она затрагивает всю компанию. Есть ещё роли фасилитатора, который следит за конструктивностью всех встреч, и секретаря, который их назначает и протоколирует.
Любые проблемы в холакратии называют «точками напряжения» (tensions). Дефолтный долг любой роли — устранять их своими силами или через управленческие встречи, за что эту модель даже называют «tension-driven» (движимая напряжением). Золотые правила холакратии:
- не выноси наверх ту проблему, которая касается только тебя
- если ты нашёл решение общей проблемы — вынеси наверх, чтобы его стали применять как правило
Как вы уже догадались, холакратия не отвечает на самые важные вопросы: «Что именно нужно делать?» и «Какие решения принимать?». Она регламентирует подход к организации процессов, но не ставит задачи и не описывает пути решения. Холакратия — это операционная система для бизнеса, которая требует установки разных приложений. Например, приложения для найма сотрудников, для планирования, для логистики. Поэтому в рамках холакратии можно применять любые модные практики: аджайл, лин, скрам, лишь бы польза была.
Холакратия вызывает побочные эффекты
Начиная применять холакратию, вы отменяете власть менеджеров и директоров и распределяете её по «местам». Это приводит к интересному побочному эффекту: в кругах начинают выделяться лидеры. Вам больше не нужно пытаться усилить отдельных людей — достаточно единожды усилить процесс, и всё произойдёт естественным путём. CEO превращается в говорящую голову, визионера и определяет общие цели и ценности компании. Дорогие CEO, не расстраивайтесь, в ваших руках останется самая мощная абилка — отменить холакратию.
Пропадает племенная структура, которая складывается в обычных компаниях поверх иерархии. Например, когда секретарша играет в преферанс с начальником и внезапно обретает власть и влияние в самых далёких от своей профессии сферах бизнеса. Та самая власть равномерно распределена и не может быть аккумулирована и использована одним человеком во вред другому. Таким образом, связи не рушат работу, а работа не рушит связи.
Холакратия поощряет нарушение правил, если это приносит больше пользы, чем ущерба. Каждый волен делать всё, что заблагорассудится, если это помогает компании развиваться. Это называется «индивидуальные действия».
Холакратия заменяет личность ролью, но не отрицает самой личности. Ты можешь продолжать ходить на работу в шортах, браниться по матушке, приводить в офис собаку, если хорошо делаешь своё дело, соответствуешь метрикам и ожиданиям и не мешаешь остальным. Вслед за этим пропадает «персональное фасилитирование». В бедах виноват не разработчик Вася, а роль и процесс. Это демагогия, но она позволяет избавиться от эмоций и улучшать процессы, вместо охоты на ведьм.
Бюрократия 4.0 или почему холакратия не нужна
Холакратия насквозь бюрократизирована: существует целый свод правил, в деталях описанный на 30 страницах специальной холакратической Конституции. В ней перечислены основные положения, организационная структура компании, процесс управления, процесс работы и даже процесс принятия самой конституции. Этот небольшой талмуд постоянно развивается (уже доступна редакция 4.0), но основные принципы остаются прежними. Сам документ абсолютно нечитабелен, существует даже упрощённая версия для тех, кто не хочет разбираться в птичьем языке околоюридических терминов. Фактически, этот документ и является вершиной холархии.
При этом создатель холакратии утверждает, что её нельзя применять частично — нужно однажды и навсегда принести клятву на Конституции и пуститься во все тяжкие. Это, впрочем, не удивительно, учитывая то, что единственная цель компании HolacracyOne, созданной Брайаном Роберсоном — насаждение холакратии через тренинги и внедрения. И именно поэтому холакратия вам совершенно не нужна. Процесс полного внедрения сломает мозг похлеще этой статьи, отнимет кучу сил и времени, которые можно потратить на развитие бизнеса. А главное, он вряд ли приведёт к вселенскому счастью.
Однако, некоторые принципы холакратии можно и нужно применять на практике. Так уж получилось, что Кнопка стала одной из первых компаний, экспериментирующих с холакратией в России (и уж точно первой бухгалтерской компанией, которая до такого докатилась) Надеемся, вам хватит пары недель, а главное — желания, чтобы прочесть и понять этот пост, потому что уже в следующем мы перейдём от слов к делу, поделимся собственным опытом и расскажем подробнее, почему не стали подписывать Конституцию 4.0 кровью. А если в комментариях обнаружится живой интерес к сабжу, напишем отдельную статью про разные роли, процессы, митинги, кросс-линкинг и прочие умные слова.
Пример
Главная 
