На практике нередко приходится сталкиваться как с многостраничными SLA при нулевом сервисе, так и с обратной ситуацией. Такие примеры породили мнение, что SLA это своеобразная стена, которая нужна провайдеру, чтобы отгородиться от «хотелок» и жалоб клиентов. Хотя такие соглашения, напротив, появились для того, чтобы служить мостом между заказчиком и поставщиком услуг.

Суть SLA в том, чтобы вместо канцелярских фраз в стиле «надлежащим образом оказанная услуга», зафиксировать в максимально измеримом виде – что, кому и в какие сроки будет делаться. Фиксация происходит в виде правил определения, набора показателей и критериев их оценки. Это позволяет определить ответственность за необеспечение исполнителем ожидаемого уровня сервиса и внести прозрачность во взаимоотношения, тем самым упрощая контроль качества услуг.

Для нашей компании внедрение SLA – не формальная обязанность, продиктованная требованиями сертификатов. А осознанный выбор со стороны Intercomp как провайдера. Мы определили для себя корпоративный стандарт по качественному оказанию услуг и затем на его базе разрабатывали соглашение об уровне сервиса.

Не просто договор

Благодаря соглашению обе стороны (заказчик и провайдер) переходят на единый понятийный уровень в отношении качества услуг. Кроме того, исполнитель получает четкие алгоритмы решений конкретных задач. В какой срок важно устранить ту или иную проблему? Как определить приоритетность устранения нескольких одновременно возникших неисправностей? Благодаря формализации показателей SLA делает качество сервиса измеримым и прозрачным, дает возможность повысить вероятность выявления проблем, повысить скорость реагирования на них и скорость их устранения.

В России многими почему-то упускается тот момент, что для провайдера стратегической выгодой от внедрения SLA должно быть повышение лояльности ключевых клиентов. Этот инструмент позволяет оценить свои услуги с точки зрения потребителей как минимум за счет внимательного отношения к жалобам и предложениям. В идеале нужно подстроить под чаяния заказчиков все свои внутренние бизнес-процессы. Ведь ценовую и ассортиментную политику конкурентам относительно несложно скопировать, но глубокое понимание потребностей клиентов является уникальным и сложно воспроизводимым фактором повышения конкурентоспособности.

При этом очень важно, чтобы в гонке за заветными 99,99% соглашение не формировало завышенных ожиданий. Мировой опыт показывает, что не стоит использовать хорошо звучащие «маркетинговые» обещания – в долгосрочной перспективе лучше «недообещать», чем «переобещать». Другими словами, стабильный, обладающий хорошей репутацией провайдер не позволит себе дешевые «маркетинговые» ходы. Например, в компании Datto (недавно названной журналом Forbes самым прибыльным IT-стартапом США) реальное время отклика на тикет с пометкой «срочно» составляет около 5 минут, хотя во всех клиентских документах прописан ответ в течение часа. И это не исключение, а достаточно распространенная практика – исследования показывают, что большая часть западных поставщиков услуг использует SLA для формирования правильных ожиданий уровня сервиса и повышения лояльности пользователей.

Для клиента SLA это путь к максимальной прозрачности и понятности в мониторинге и оценке качества потребляемых услуг. Оно дает возможность снизить риски финансовых потерь, вызванных провайдером и получить компенсацию в случае несоответствия сервиса гарантированному в соглашении уровню.

Аз, Буки, Веди, Глаголь, Добро…

При разработке SLA стоит приложить усилия для выяснения потребностей заказчика. Дело в том, что многие не могут сами точно оценить, какой именно им требуется уровень сервиса. Показав возможности регулирования стоимости бизнес-процессов в зависимости от их характеристик, вы поможете заказчику определить оптимальный для него вариант по соотношению «цена/качество». Не забывайте, что хорошо составленный документ также должен предусматривать максимально «безболезненный» выход из сотрудничества. Это значительно снижает страхи клиентов попасть в зависимость от неудачного решения и может стать решающим фактором при выборе провайдера.

Для того чтобы обеспечить максимальный уровень исполнения SLA, нужно установить взаимосвязь со сбалансированной системой показателей компании-исполнителя. При введении KPI, завязанных на конкретные пункты соглашения, работник понимает, что для увеличения показателей его эффективности (читай – зарплаты), он должен обеспечить клиентам указанный уровень сервиса.

Выбор KPI и критериев их оценки зависит от конкретной услуги. Общим моментом является то, что набор показателей не должен быть слишком большим (они не зря называется ключевыми), а сами критерии должны быть четкими, не размытыми. Выбирайте параметры, легко поддающиеся измерению. По возможности они должны оцениваться автоматически, хотя это сильно зависит от вида услуг и возможно не во всех случаях.

А как у нас?

Например, в рамках нашей услуги Intercomp Direct мы оцениваем качество работы своих сотрудников по трем группам показателей: расчет заработной платы, кадровый учет (подготовка кадровых документов), подготовка и сдача регламентированной отчетности. Каждая группа оценивается в разрезе времени и качества. Показатель времени оценивается как своевременный/несвоевременный, то есть выполненный в установленный срок или с нарушением. Показатель качества оценивается по критерию корректность: с ошибками/без ошибок.

Вот формула расчета одного из показателей: «Процент расчетных листков, выполненных без ошибок»


Менеджерами обслуживающих подразделений осуществляется оперативный контроль в ручном режиме, затем заполненные формы SLA направляются заказчикам на утверждение. Дополнительно функционирует горячая линия качества, на которую любой клиент может сообщить о своих проблемах или пожеланиях.

От значений полученных показателей зависит порядок наших дальнейших действий. Если уровень обслуживания оказывается ниже ожидаемого, то уменьшается сумма счета за обслуживание и разрабатывается план мероприятий по устранению недочетов. К исполнителям могут быть применены штрафные санкции. Если же обслуживание прошло на максимально высоком уровне, им будет начислен бонус.

Естественно, что должный уровень сервиса достигается не только штрафами и поощрениями персонала. Это, скорее, дополнительные стимулы. Чтобы SLA соблюдался все внутренние процессы выстраиваются так, чтобы каждый специалист операционного центра Intercomp имел возможность соблюдать принятые компанией обязательства. Обязательно присутствует оперативный контроль руководителей групп для обеспечения своевременности и безошибочности. Сотрудники, в работе которых выявлены ошибки, получают внутренние консультации методолога и (при наличии такой возможности) направляются на соответствующие профессиональные курсы для углубления знаний в данной области.

Если в результате оперативного контроля выявляется риск отклонения от установленных показателей качества или такое отклонение может произойти «по факту», информация об этом немедленно заносится в автоматизированную систему управления рисками и несоответствиями в рамках действующей системы менеджмента качества, что позволяет оперативно принимать все необходимые меры по устранению и недопущению в дальнейшем подобных отклонений.

Клиентоориентированность — основа формирования лояльности

Для любой компании, оказывающей b2b-услуги, периодические сбои или ошибки неизбежны. И цель внедрения SLA должна быть не в том, чтобы никогда их не совершать и уж тем более не в отгораживании от претензий. Очень важно, чтобы ваши специалисты были готовы слушать, слышать и конструктивно воспринимать потребности клиентов. Такой подход позволяет обеспечивать реально высокий уровень сервиса, постоянно поддерживать стабильное качество услуг даже в случаях существенного изменения рыночной ситуации, законодательства или других внешних условий.